“最好解决的是那些快退休的职工,总公司继续承担内退人员的基本生活费、养老、医疗等社保,相应的内退职工不参与带资分流、不置换全民身份,不拿股权,也不参与补偿金折算。”
老职工最担心两点:身份丢了,养老医疗没保障;走内退,他们依旧是中土特的人,不用承担公司改制后的经营风险,可以安心等退休。
收入也不会受太大影响,内退后虽然不能在中土特上班,但不影响他们去社会上找工作,老司机想找到挣钱的机会还是很容易的,甚至有可能收入比原来还高,毕竟这么选就等于有了两份收入。
代价就是中王特需要新增一些长期开支,也不好把这部分股份折算成资金让运输公司购买,因为内退人员不解除劳动关系,那就不应当计发经济补偿金。
但是可以先从车队全部国有净资产里面,一次性预留,扣掉内退人员未来几年的生活费和社保、医保支出,剩下的净资产,再拿出来折算成给参与改制职工的经济补偿金,用来折股。
就是操作起来稍微复杂,到时候会计会稍微头疼点,要先测算内退人员未来生活费、社保、医保总额,再从运输公司剥离出相应的资产,后续可以慢慢处置这些资产,逐年拿变现的钱按月发放内退生活费、缴纳社保。
也可以把这些资产卖给改制后的运输公司,收入留在专项账户,用于内退人员的支出。
这么做看似绕了个大圈子,有脱裤子放屁的嫌疑,然而从规则上来说是必须的,多一道流程经济实质没变,但责任主体在法律上被切开,更合乎规则。
魏秉国也很支持这一方案,“这些老职工工作了一辈子,临退休想图个安稳也正常,他们有技术去外面不愁找不到工作,大概率会支持。”
“个别年轻职工不愿意留下,那就给他们补偿金,这笔钱从运输公司的资产里出,减去所有离职人员的补偿金、内退成本,剩下的金额就是全体留任职工的股本总额,职工股权比例=本人补偿金留任职工股本总额。”
为啥剩余的净资产正好是留守职工的补偿金呢?因为在设计方案的时候就是这么设计的,能实施带资分流基本都是净资产大致等于全体职工离职补偿金的企业,所以才能规划得如此准确。
要是公司净资产远大于全体职工离职补偿金总额,或者公司持续亏本后净资产远小于补偿金总额,那带资分流的方案就没办法操作了。
前者会被认为是国有资产流失,报方案的时候就通不过,直接否决。
后者就没有多少资产,怎么给职工补偿?带资分流也就无从谈起了。
但也不是没办法解决,资产较多的企业可以先拿出来一部分用于职工补偿金折股,剩下作为中土特国有股权留在新公司,新公司变成国有股+职工股混合持股,以后分红,国有股分红归中土特。
或者超出部分由中土特收回,就拿运输公司举例子,到时候拉几辆车走,保证剩下的资产差不多正好和补偿金总额持平即可。
资不抵债的企业或是由总公司兜底,出钱支付经济补偿金,职工买断,关停企业;或是做债转股,把负债转为股权,再配套职工安置。
这就是改制的复杂之处,不同的企业需要拿出不同的解决方案,就算是企业内部,也要根据职工的不同情况进行调整,妄想一个办法就能解决所有问题,这是不可能的。
带资分流也是如此,这种办法不适用于所有企业,但只要对某一类型的企业有效,那就值得尝试,如果在实施的过程中能帮国有企业甩掉一些包袱,同时也能让新公司焕发活力,那就再好不过了。
而且在正式出台政策之前,还要在不同地方,不同企业进行试点,如果试点证明该方案确实有效,才会进行推广。
这才是改制的正确做法,要是啥都拍脑袋决定,肯定会出篓子。
几个人讨论一番,大体上达成一致,王延光当场分配任务,“继续安排人去运输公司进行摸底,同步开始撰写试点方案,定稿后上报工委。
“方案就交给我吧。”魏秉国觉得这是个好机会,要是自己方案写得好,说不定还能被工委的领导注意到。
“我明天再去运输公司。”又有人举起手来。
“好,那就交给你们了,一定要把这项工作做好。”王延光说完便宣布散会,他知道魏秉国的心思,只要他能把事情做好,王延光也乐得看到他进步。
过了几天,魏秉国根据这几天的调查结果,又参考了很多企业改制的案例,拿出了最终方案,大致方向和他们开会讨论时聊的差不多,只是在具体执行环节更加细致,拿着方案过去就能直接执行。
王延光看过稍微修改了几条,就送去审核,工委考虑到这家运输公司规模不大,中土特提交的方案也很有可行性,便同意了他们的方案。
让他们尽快启动试点,工委会持续跟进最终改制效果,并保留随时叫停的权力。
工委相关领导在电话里叮嘱王延光,“一定要慎重慎重再慎重,哪怕只是一家21人的小企业,也要保证国有资产不会流失、职工能得到妥善安置,这两个原则问题一刻也不能放松。”
“是,我会亲自带人去运输公司,来说服职工配合,并随时监督改制的进度,一旦发现问题立刻上报。”王延光做出保证。
“如果中途出现了问题,也不要隐瞒,在试点过程中发现问题,这其实是好事,不然等大规模实施后才发现,那就迟了。”领导提醒道。
“不管发生什么问题,我们中土特都会如实汇报。”
“好,那就按照你们的方案启动吧。”
第二天,王延光就又带着魏秉国等人来到运输公司,让游敬堂把所有职工都喊来开会。